Clientes

Abaixo estão listados alguns dos clientes com os quais trabalhamos recentemente:

            

Golden Cross – Coaching organizacional

A Golden Cross buscava uma mudança de estilo de liderança para ter equipes de excelência de performance que alcançassem resultados diferenciados. Para isso entendeu que necessitava de gestores que desenvolvessem as pessoas e em 2008 iniciou um processo de implantação da cultura de liderança-coach.

O início do processo começou quando todas as lideranças da empresa participaram do curso The Coaching Clinic® 1, onde aprenderam a técnica da conversa coach com as quatro habilidades críticas: Ouvir, perguntar, mensagem e reconhecimento e criaram um plano de ação para desenvolverem a equipe utilizando o que aprenderam.

A fim de apoiá-los na implantação deste plano de ação os gestores foram divididos em grupos menores e participaram cada um, de três sessões de coaching em grupo 20, 40 e 60 dias após a realização da Clinic. O coaching em grupo serviu para acompanhamento e apoio aos gestores para que estes conseguissem lidar com as suas resistências naturais à mudança desejada. Em paralelo foi realizado coaching individual de toda a cúpula da organização com o mesmo objetivo.

Ao fim da primeira fase do projeto, quando terminaram as oficinas de acompanhamento do The Coaching Clinic os participantes deram depoimentos positivos, dos quais ressaltamos:

  1. O ganho de tempo por maior delegação
  2. Mais tempo para questões estratégicas e de planejamento
  3. Maior habilidade para contornar dificuldades e conflitos
  4. Ser menos consultado pelas equipes
  5. Ter equipe mais participativa trazendo mais respostas estruturadas
  6. Funcionários sentindo-se mais valorizados
  7. Melhor distribuição das tarefas pelos membros das equipes
  8. Maior foco
  9. Crescimento pessoal
  10. Melhor negociação com fornecedores.

Os dois mais impressionantes foram:

Havia sempre uma fila de pessoas da minha equipe esperando na minha porta para falar comigo, após o coaching clinic, a fila acabou!

Nós tínhamos um back-log de 30 processos, que a gente vinha por dois anos tentando acabar. Hoje, depois das oficinas de coaching, temos 3 processos!

Foi feita uma auto-avaliação pelos participantes, quanto à sua capacidade de aplicação das habilidades de coaching, antes e depois do processo, que em média refletiu uma melhora de 100%, de 1,66 (numa escala de 1 a 5) para 3,27.

Para manutenção e continuidade do processo dentro da empresa, foi qualificada uma analista de treinamento, que permanece aplicando o The Coaching Clinic para todas as lideranças contratadas e/ou promovidas, além dos supervisores que lideram as equipes operacionais.

Na segunda fase do projeto em 2009, a Golden Cross já havia diagnosticado a necessidade de formalizar o processo de desenvolvimento das equipes, que não rivalizasse com seu processo, já implantado, de avaliação de performance. Nossa consultoria então desenvolveu uma ferramenta de PDI (Plano de Desenvolvimento Individual); para apoiar a definição das lacunas de desenvolvimento foi aplicada uma ferramenta de levantamento de perfil para a alta gerência, quando foram realizadas 60 reuniões de devolutiva como uma “preparação de terreno” para que cada um criasse seu PDI no workshop Conversas Essenciais. Neste workshop aprenderam a ter conversas de desenvolvimento e de mentores com seus subordinados. Participaram deste a alta cúpula e a média gerência 2. Assim como resultado concreto do Conversas Essenciais© ,cada participante saiu com seu PDIpara discutir e negociar com seu gestor. Para garantir a qualidade da conversa coach nas discussões dos PDI´s os executivos da cúpula tiveram ao menos uma conversa acompanhada por seu coach com a técnica de shadow-coach 3 – iniciando-se com o presidente.

1 NOTA: Curso de formação de liderança da Corporate Coach U, que busca levar os participantes a praticarem um modelo de conversa e comunicação, com as suas equipes que utiliza uma abordagem coach e com isso ferramenta os gestores para desenvolverem a autonomia de suas equipes.

2 NOTA: Programa que é um aprofundamento do curso The Coaching Clinic, mais voltado para o aprendizado das conversas de desenvolvimento e das conversas difíceis, que levem à transformação dos comportamentos; abordando também estilos de aprendizagem e em ferramentas mais eficazes de performance e desenvolvimento).

3 NOTA: Shadow-coaching (coach – sombra) um processo no qual o coach assiste – calado , por isso a metáfora “na sombra” – às conversas e reuniões do coachee com os outros membros da organização, para depois dar um feedback ao coach (no caso o superior na hierarquia) da sua performance como coach, nesta conversa.

Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre

O Complexo Hospitalar Santa Casa de Porto Alegre tem sua estrutura orgânica composta de 4 Diretorias e é integrado por sete hospitais, sendo dois hospitais gerais e cinco especializados.
Este caso ocorreu na Divisão de Nutrição e Dietética, composta por 458 funcionários e cuja missão é determinar a conduta dietética a partir das necessidades dos clientes, gerando a assistência nutricional em todas as unidades do Complexo Hospitalar e instituindo medidas preventivas e terapêuticas para as diferentes situações clínicas.

O processo de reestruturação trouxe novos desafios nas áreas gestão de processos, pessoas e materiais; mudança nos papéis de liderança; e o realinhamento dos processos operacionais.

O foco da reestruturação foi a integração entre as equipes do núcleo de intervenção nutricional e as do núcleo de alimentação institucional, que compõem a DND. O início do processo foi a identificação dos líderes definindo o perfil de cargo, fazendo a análise de competências e habilidades dos técnicos e também, a possível contratação de técnicos através de processo seletivo.

A partir da identificação dos líderes foi preciso capacitá-los, buscando motivá-los para mudança pessoal e mudança na dinâmica do trabalho. Foi criado um plano de desenvolvimento de competências líder-coach composto de três fases: a primeira foi o The Coaching Clinic®, onde os participantes aprenderam e praticaram as habilidades coach de: ouvir, perguntar, passar mensagem e reconhecimento; e criar um plano de ação para desenvolverem a equipe utilizando o que aprenderam. A segunda fase foi composta por Oficinas de Follow up onde os participantes compartilharam sucessos e desafios, por último, um workshop onde os participantes aprofundaram o aprendizado e praticaram novas habilidades de Coaching. Os resultados ocorreram conforme o esperado, na própria reestruturação do DND e no papel de Líder Coach. Na reestruturação buscava-se:

  1. Otimização e qualidade de processos
  2. Processos integrados com auditoria interna
  3. Processos com indicadores e metas e formação de Sucessores

No papel Líder Coach onde a buscava-se:

  1. Elevação dos indicadores de RH
  2. Evolução no desempenho das lideranças
  3. Qualidade do PDI – Plano de Desenvolvimento Individual
  4. E a dinâmica de soluções integradas entre os líderes e suas equipes.

Incluídos nos resultados acima a organização apontou que o Líder-Coach na reestruturação alcançou:

  1. Mais objetividade e foco nas abordagens,
  2. Envolvimento das pessoas nas soluções dos problemas,
  3. Delegação com mais confiança por estar desenvolvendo as pessoas,
  4. Desenvolveu a autocrítica,
  5. Querer fazer melhor,
  6. Atitude de Interação,
  7. Transição de Líder para Líder-Coach,
  8. Dia mais produtivo,
  9. Maior envolvimento,
  10. Comprometimento e retorno da equipe,
  11. Tempo melhor gerenciado,
  12. Melhora do desempenho de indicadores,
  13. Maior satisfação da equipe.

Este foi o status de desenvolvimento alcançado até o final de 2009.

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